篇一：如何切实防范国有企业经营管理风险
国有企业国有资产管理风险及防范
国有企业是社会主义市场经济的重要组成部分，是我国经济建设中不可或缺的一个部分。然而，由于其特殊性质，在资产管理方面存在一定的风险。本文旨在探讨国有企业国有资产管理的风险及防范措施。
1.管理体制不健全
由于国有企业的管理制度和体制相对较为复杂，管理人员结构复杂，权责不清等问题，导致资产管理的风险增加。具体表现在管理决策不及时、决策不准确、执行力度不够等方面，容易导致国有资产的流失、损失等问题。
2.内部控制不完善
国有企业管理层对于内部控制的重视程度较低，财务管理不规范，审计管理不严格，内部监管不到位等问题较为突出。这些问题不仅会导致国有资产的流失甚至受到领导干部的侵占，同时也会给企业的稳定经营带来不利影响，甚至使企业陷入破产的境地。
3.失信风险
国有企业在管理和经营中往往存在不良行为。因为其具有国家背景和政治属性，很难受到市场的惩罚，容易形成不良信用的恶性循环。此外，不良信用会对企业的资金运转和商业信誉产生负面影响，甚至对国家信用形象造成极为不利的影响。
4.经典风险
由于国有企业的规模庞大、业务复杂，存在着众多的投资项目，如果管理不当，就会造成企业无法偿还债务的情况。此外，国内经济的不稳定，会影响到国有企业的生产经营，导致经营风险加大。例如，原材料价格的波动、利率变动以及政策变化等因素，对企业的经营影响较大。
1.切实加强内部管理
企业管理层应当重视内部管理，加强内控审计制度，建立健全的制度体系，明确责任。例如建立健全的财务制度、人员流动制度，明确职责责任，严格遵守国家相关法律法规以及市场规则等等。通过科学的管理模式，协调好企业的各项经营活动，使企业的经济效益提高。
2.严格合规经营
国有企业应当严格依照法律法规进行经营活动，不断完善合规经营的机制，进行风险评估和防控，确保企业健康稳定的经济运作。同时，应该积极参与社会责任，尽到企业社会责任，促进企业具有可持续发展。
3.提高管理人员素质
提高管理人员素质，加强管理系统的建设，提高企业员工就业技能和心理素质。应当针对不同管理层次的人员进行培训，让管理人员具备先进的管理技能和理念。
4.积极主动变革
在改革开放的大背景下，国有企业应当积极主动推动变革。建立现代企业制度，构建政企分离的机制，逐步完善市场经济体系。同时，要充分发挥国有企业的优势，积极参与国内外的市场竞争，拓展市场份额，树立良好的品牌形象。
总之，国有企业国有资产的管理需要加强内控审计制度，提高管理人员素质，严格合规经营，积极主动变革等。同时，要充分发挥企业的优势，把握市场机遇，树立良好的品牌形象，保障国有企业的可持续发展。
篇二：如何切实防范国有企业经营管理风险
国有企业风险防控“十项”措施
国有企业在开展业务过程中，难免会遇到各类问题，但解决的问题的方式是灵活多样的，当问题无法解决或者发生既定事实的时候，往往会考验国有企业干部的担当和责任。通过分析问题发生的原因，我们常常会发现部分国有企业干部在办理业务过程中，存在着依法依规处理问题的能力不足，程序意识不强，办事效率不高，事后推诿扯皮问题突出，主体责任不能有效发挥。有些问题的发生常常伴随着个人利益的考量，并未能有效发挥其对组织的积极作用或价值贡献。下面笔者结合工作经验，就做好国有企业风险防控提出以下防范措施：
（一）加强项目前期尽职调查和可研分析。在建设项目初期，做好调查研究和可研分析，调查核实合作股东合作实力和资格，有必要时委托第三方实施法律和财务尽职调查。以防因合作股东无合作能力导致出资款无法追缴，导致项目烂尾损失。
（二）加强业务办理全过程管控。在业务办理过程中及时向财务部门和法务部门报送是否存在合同倒签、合约履行不及时，业务发票开具不规范，业务办理是否账实相符、账账相符。防范因信息传递不及时造成业务办理迟缓，合同义务履行不到位，未及时书面催告，诉讼时效过期，证据缺失，合同违约及擅自向合约方承认事实等问题发生。
（三）完善企业法人治理结构和资产管理。建议企业管理部门严格按照公司会议纪要议定事项，及时委派公司管理人员，特别涉及到公司重大事项管理、财务管理、印章审批等关键事项的管理，应及时履行监督职责；对公司经营范围、增资减资、股权转让、委派人员更换应及时履行变更程序，及时办理工商变更登记和财政局或国资委报批手续。防范因未委派管理人员导致项目监督不到位，致使建设管理失控、职务犯罪、越权代表等行为发生。加强资产管理，有效利用现有资产，充分盘活资产，及时处置闲置资产，防范造成资产贬值损失。
（四）规范工程项目管理。在手续办理、结算审核、签证变更、隐蔽工程、计量取费标准、工程质量、工程进度、付款进度和安全责
任等方面进行严格管理，防范未经授权签署结算文件、取费标准不一致、未批先建等行为导致纠纷的发生。
（五）规范用章管理和会议决策程序。在合同、章程签署，股东会、董事会决议签署，工商变更登记等业务办理中，规范公司公章、合同专用章、财务专用章、发票专用章、法人章的使用，规范“三重一大”事项决策，财政局（国资局）报批等程序。防范因未经审批擅自加盖用章，导致各类纠纷案件无法救济的法律后果。
（六）规范招投标采购业务流程。在签署合同前，及时审查合同等法律文件的招投标程序，对属于必须招标的业务事项必须招标，对属于竞争性磋商的是否履行内部规定程序，对市场询价比价采购的物品、服务是否履行相关规定程序。防范因未严格履行招标程序，导致施工单位、供货商、服务商等主体履约能力不足，工程质量、产品或服务质量欠佳而引发纠纷，同时坚决防范形式化招标或采购引发腐败问题的发生。
（七）规范劳动用工管理和民主决策程序。在劳动用工过程中规范用工，对招聘人员严格审核档案、及时签署劳动合同，按时缴纳五险一金或社保，按时考核并发放工资，规范调岗调薪和解除劳动合同程序，涉及员工利益的事项严格履行民主决策程序，对新招录人员严格履行入职培训和专业培训。防范因劳动用工不规范引发劳动仲裁、诉讼纠纷和信访事件的发生。
（八）健全财务收支管控机制。建立健全应收应付账款内部动态管理机制。对公司应收应付款项全面梳理，由集团财务部牵头、各子公司负责人、委派财务人员和业务经办人员及时分析、更新账务动态信息，建立公司应收应付款台账，根据账龄对已到期应收应付款进行催收和支付。同时针对不同的客户关系，采取灵活的催收措施，必要情况下可采取法律途径予以追回。对应付账款提前做好全面预算管理，对合同付款事项提前做好预警机制，按照合同约定提前筹措资金，对不能满足付款事项的合同约定及时提出意见建议，由合同双方及时谈判协商进行调整。防范因财务资金不能满足合同约定付款条件引发纠纷。
（九）加强法律事务管理。严格对各类合同、协议、章程等法律文件的合法合规性进行审查。对全体干部职工进行法律知识培训，提高干部职工风险防范意识。同时重视合同履约管理和事后监督，加强对到期合同违约跟踪，及时掌握合同履约过程中形成的原始证据材料，对履行通知义务、协助义务等事实或行为做好证据保全，对对方违约行为及时按照业务部门需求协助催告留存证据，确保发生诉讼时能及时维护公司合法权益。对已结案的案件跟踪督办确保按照诉讼时效及判决文书及时付款或申请执行，明确执行的时间节点，加强同法院及对方单位的沟通，并将沟通结果及时上报公司或集团会议决策，减少或降低因执行不力造成的损失。
（十）发挥审计监督作用。对公司各类事项的合法性、合规性、真实性、有效性及合理性进行全面内部审计，按照年度审计计划及时安排若干专项审计，重点对项目管理、财务收支、预算管理、成本管控、招投标采购、固定资产管理、合同管理、经济责任、经济效益、人员管理、绩效考核、“三重一大”事项执行、合资公司权益等关键性事项进行审计。做好公司风险防控的“第三道防线”。防范因未能及时发现问题，致使有关事项不能得到及时整改，最终导致事态扩大，给公司造成不必要的损失和不良后果。同时，在审计中对发现的失职失责人员、违法违纪人员依法依规严肃追责问责。防范因个人原因给公司造成财产损失和不良影响。
篇三：如何切实防范国有企业经营管理风险
国有企业风险防控措施
1.完善内部控制体系。国有企业应建立健全内部控制体系，包括制定风险评估制度、内部审计制度、内部控制标准等，严格执行内部控制程序，确保企业内部的风险得到及时识别、预警和控制。
2.加强投资风险管理。国有企业在开展投资活动时，必须进行全面的风险评估，投资前做好充分的调研工作，进行风险评测，评估投资的潜在风险。同时，要建立风险控制机制，加强投资管理，确保投资风险可控。
3.加强资金风险管理。国有企业要建立合理的资金预算和管理制度，制定严格的资金使用流程和审批程序，加强对资金流向的监控和运用，避免资金风险发生。
4.加强人员风险管理。国有企业要加强对员工的管理和培训，加强对员工的考核和监控，确保员工遵守企业规章制度和法律法规，避免因员工违规操作而造成的风险。
5.加强信息安全管理。国有企业要建立健全信息安全管理制度，加强对信息系统的安全防范和监控，采取有效的措施保护企业信息资产安全，防范信息泄露和网络攻击等风险。
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篇四：如何切实防范国有企业经营管理风险
国有企业内控管理及风险防范
随着市场经济的发展，国有企业在我国经济建设中发挥着重要的作用。然而，由于国有企业所有权归国家所有，企业管理处于政府的掌控下，往往存在着腐败、浪费等问题，这些问题严重损害着国有企业的管理和经营效率，制约着国有企业的健康发展。因此，国有企业内控管理和风险防范显得尤为重要。
1.全要素内控管理
国有企业内部控制管理必须从以下全要素进行把握:
（1）风险评估
企业内部控制管理必须对企业的风险进行评估，了解企业面临的风险情况，对各项业务活动风险进行评估，确定控制策略。
（2）目标设置
从企业的战略、目标、规划出发，对内部控制进行设定，明确内控目标，结合风险评估结果制定不同的内部控制措施，确保目标实现。
（3）流程优化
内部控制主要是对企业各个环节流程的控制和监督，必须对企业流程进行再优化，减轻不必要的环节和手续。让条项、复合和反馈更加及时和方便。
（4）角色分工
企业内部控制中，不同职能部门在不同环节都需要承担不同的责任和角色，必须进行科学合理的分工，确定各自的职责并确保责任落实到位。
（5）文化建设
内部控制工作是需要员工共同参与和实施的，企业必须建设一种内部控制文化，使员工都认识内控的必要性，了解内控的基本概念，掌握内控的工作方法，切实落实内控工作。
2.内控措施的应用
企业的内部控制是包括规章制度及其他措施所组成的一整套体系。企业应该根据实际情况及权责分明的原则，建立健全的控制措施，并在企业日常经营活动中始终贯彻执行。内部控制措施应符合以下特点：
（1）设计合理，科学。内部控制措施必须根据现有的规章制度及实施经验继续完善创新，发挥其应有的作用，确保实际操作效果。
（2）执行严格。内部控制措施应该明确责任分工及员工的具体职责，并评估其控制水平的高、中、低，确保内部控制措施能够得到执行。
（3）应用方便。每一项内控措施应能够快速的应用到企业的实际经营当中，以保障企业的正常运转。
3.内控监督和评估
企业实行的内部控制方式和方法涉及到员工、机构、流程等多个方面，其完成程度和质量需要被监督和评估。企业必须建立完善的内部控制监督和评估机制，对内部控制整个过程进行实时监督和日常评估，及时发现并解决存在的问题，不断完善和提高企业的内部控制水平，确保企业的经营管理健康、有序、高效。
企业面临着多种风险，如市场风险、信用风险、政治风险等，国有企业更还面临政策风险和制度风险。因此，企业必须建立健全的风险管理机制，防范和减轻风险带来的损失和影响。
企业应该对上述各类风险进行科学、细致的辨识，并对估计可能带来的损失进行风险评估。同时，应根据风险的轻重缓急确定相应的处理措施，以降低风险对企业的影响。
2.风险控制与管理
（1）战略控制
企业需要建立完善的战略规划体系，充分考虑政策环境、市场环境等因素，制定科学合理的战略，以保证企业的持续发展。
（2）组织控制
为了优化管理结构，全面做好风险控制工作，企业应合理设立职能机构和管理系统，避免单一车间局限，行使充分的管理职能。
企业应对各业务流程进行建立、规范和监控，具体措施可以包括完善制度规范、流程优化以及统一数据结构等，加强对管理信息系统的建设和应用，进一步提高管理的科学性、系统性和精确度。
（4）内部审计
企业应建立内部审计机构，按照一定程序对企业各个领域进行审计，及时发现并纠正问题，提高风险防范能力。
（5）绩效管理
企业应建立绩效管理体系，以完成业务目标和使企业健康发展为核心任务，从工作结果的角度进行评估和控制，全面提高企业的经济效益和社会效益。
企业应建立健全的风险监督和评估机制，掌握风险情况，及时预警，开展风险量化分析和风险程度评价，制定相应的风险处理策略，并进行风险防范措施的监察和效果测评。
总之，国有企业内控管理和风险防范是企业管理的基石，是企业健康发展的重要保障。企业必须不断完善内控体系，创新管理模式，加强风险防范，确保企业的健康、可持续发展。
篇五：如何切实防范国有企业经营管理风险
浅谈国有企业财务管理工作中的风险及防范
一、国有企业存在的财务风险
1、市场风险。国有企业在市场活动中受到外部环境影响，可能遭受利率、汇率、物价、经济环境及地域经济指标等方面风险的影响。
2、经营风险。经营风险是指国有企业未能满足用户需求、未能按时配送货物以及未能满足合同约定的服务质量要求等。
3、法律风险。法律风险是指国有企业未能按照司法机关规定的制度和程序履行职责，而受到司法机关的经济处罚的风险。
4、管理风险。国有企业在决策、实施过程中可能受到主管部门的不当决策、管理不规范以及财务管理知识技能不足等影响。
5、不可抗力风险。不可抗力指的是由于天气、环境等原国有企业财务管理工作无法控制的因素而导致的企业负担的损失风险。
二、国有企业财务风险防范措施
1、明确财务管理系统设计和政策落实。要完善财务管理体系设计及政策落实，明确企业风险管理职责与岗位责任，加强各级财务管理责任。
2、强化财务报表审计工作。要加强内部财务管理，定期进行内部财务审计，及时就发现问题及时采取措施。同时还要鼓励经常性及定期外部审计情况。
3、增强财务管理水平。发挥国有企业的技术优势，以财务的决策为依据，完善财务管理制度，落实财务管理体系，不断提升财务管理专业水平，促进财务管理质量改善。
4、强化财务风险监控制度。对于复杂的财务环境，企业应该明确市场风险、法律风险、管理风险等的特点，建立完善的财务风险控制制度，从而有效地缩小财务风险的影响。
5、加强员工财务素质和水平培训。加强财务管理人员的素质和水平培训，以便更好地把握财务风险。员工应熟悉国家财务政策和企业财务管理制度，从而运用其知识改善财务状况。
总之，国有企业财务管理工作中的风险及如何防范，主要是以政策设计、财务审计、财务管理水平提升、财务风险监控以及增强员工财务素质来进行财务风险防范。政府部门还可以简化对企业的监管程序，改善经济环境，为企业发展提供优良的外部条件，从而促进企业风险防控工作。
篇六：如何切实防范国有企业经营管理风险
国有企业财务管理风险及防范对策
国有企业是国家的重要经济支柱，具有重要的战略地位和影响力。国有企业财务管理风险的出现可能会对企业产生严重的影响，因此需要加强风险管理和防范。本文将介绍国有企业财务管理风险及防范对策。
1.操作风险
操作风险指企业因运营管理上的不当行为所导致的风险。国有企业因其较为庞大的规模，管理层与基层之间可能存在信息不畅通、管理不到位等情况，导致操作风险的出现。此外，操作风险还包括人为错误、技术失误等方面。
2.市场风险
市场风险指市场需求或整体环境变化导致的风险。经济环境、政策环境和社会因素等都可能对国有企业的经营产生重要影响。此外，国有企业还存在市场结构和竞争状况的不确定性因素，这也可能导致市场风险的出现。
3.信用风险
信用风险是指国有企业在交易或放款过程中以及与供应商或客户的业务往来中产生的风险。国有企业由于其规模较大，业务流程较复杂，可能存在负责人权力过大、审批程序不够严格等情况，从而导致信用风险的出现。
4.偿债风险
偿债风险是指国有企业在融资过程中无法按时还款的风险。国有企业的融资渠道相对较窄，融资成本相对较高，如果企业经营出现问题，则可能出现偿债风险。
加强对操作、市场、信用和偿债等方面的风险管理意识，建立相应的风险管理机制，综合运用风险定量和风险定性等方法评估风险。
2.完善内部控制
加强内部控制，建立相应的审计、监管和反馈机制，制定适合企业经营管理的管理制度和流程。定期进行内部审计，发现问题及时处理，防止问题扩大。
3.加强信息技术建设
加强企业信息技术建设，提高信息处理和数据分析的能力，自动化级别不断提高，做好系统备份和恢复计划，保证数据安全可靠。
4.拓宽融资渠道
拓宽融资渠道，探索多元化的融资方式，如债券发行、股权融资、政府购买服务等方式。有计划、有序开展融资，提高融资效益和风险控制。
5.提高财务人员素质
加强财务人员的培训和教育，提高其财务知识和业务技能，注重其道德素质，提高其风险意识和应变能力。
三、结论
国有企业财务管理风险不可避免，但可以通过建立相应的风险管理机制、完善内部控制、加强信息技术建设、拓宽融资渠道和提高财务人员素质等方面进行防范和控制。只有这样，才能保障国有企业的经营稳定和长期发展。
篇七：如何切实防范国有企业经营管理风险
国有企业如何防范业务风险？
作者：Zeexxxaa法学硕士研究生毕业后，机缘巧合参加一批企业的校招，进入了西南地区一家国资委直属的本土国企。这是一家近年来发展异常迅猛的地方国企，集团资产规模数千亿元，员工上万人，旗下企业上百家。今年6月初因个人职业规划调整而离职，写下这篇公工作感悟，旨在与盟友分享工作经验并以此告别与纪念。
#1国有企业的自治规范，不止于《公司法》及公司章程
企业内部的规章制度大体不出《公司法》及公司章程的自治范围。国有企业不同于一般企业，除了享有《公司法》与公司章程赋予的有限法人自治外，还受到国资监管机构的管理与制约。国资监管从独资股东角度观察，有形的手也可看作其私人自治范畴，无可非议。我独资股东就愿意这么管理自己的企业，不碍着谁。这种监督管理通常体现在政府、监管机构出台的系列规范文件中，也存在于当下时段的政策导向里。比如企业的对外投资，一般公司在履行公司章程及内控制度要求的决策程序后，即可着手执行。国有企业的对外投资，系关国有资产安全性也内含保值增值的基本诉求，除了符合企业公司章程和内控制度的规定，还须按照监管规范文件，向国资监管机构或政府履行相关程序。
本人供职的国有企业所在地区，投资项目按金额大小和是否合并报表，设置了严宽相济的监管程序。随着经济消费水平的提升和企业发展能级的跨越，该地区的投资监管理念和规范也历经了从“审批”到“备案”再至“一级企业授权下属企业”的放权授权之路。审批相当于问问股东“老板，您给瞅瞅，投还是不投，您说了算”。备案则是告诉股东一声“老板，您看看，您的钱我给投到这儿了”。某一时期的政策导向也约束着国有企业的投资。例如，2020年疫情影响，资金尽量支援扶植本土企业的国家政策导向下，企业甚至在决策前就会主动筛选屏蔽掉触雷的项目，不会予以决策。
当然，除了对外投资，资产交易、融资借款以及对外担保，甚至党建，人事薪酬管理等，国家的股东意志通过系列规范文件覆盖国有企业经营管理的方方面面。
#2国有企业的垂直管理与决策体系
作为服务下属企业的本部关键窗口，在集团本部兼具投资发展与企业管理的业务部门，我们经常被问到“老师，这个事情需要上集团的会吗”、“上集团的什么会呀，大概什么时候可以完成决策”等等。这就涉及一级企业对下属企业的管理范围和一级企业内部决策体系的命题了。
对下属企业的管理范围与国资机构监管一级企业的内在逻辑是一致的，系独资股东的股东意见落实为企业的自治规范，一级企业基本沿袭国资监管机构的一套范式管理二级及其下属企业，硬性规定保持不变，弹性制度按企业规模、经济体量、发展阶段的不同，一级企业介入程度深浅不一，管理或收紧或放松。例如，在“一级企业授权下属企业”的监管放权下，本人就职企业还按照企业不同的战略定位、市场化程度等，对二级企业决策事项范围划定了不同等级的自主权限。
企业内部决策体系与法人治理组织紧密相联。法人治理又译为公司治理（CorporateGovernance），是现代企业制度中最重要的组织架构，狭义系指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系。《公司法》中法人治理结构包括股东（大）会、董事会、监事会、经理。我们企业内部关于决策会议有一个常用的说法“三会”：党委会、董事会、总经理办公会。这里就不得不提一提党委会的由来了，是落实党中央和国家关于三重一大制度安排的一种集体决策形式。三重一大制度，即重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金的使用，必须经集体讨论做出决定。企业的《三重一大决策实施办法》明确了集体决策形式系指“党委会、总经理办公会、董事会”。三重一大中的党委会与公司法中的股东会是两个组织、两个概念，不过党委会究其实质是作为独资股东的国家的管理要求，也是股东意志的承载体现，这一点上二者是相似的。三会各自审议哪些事项，除了《公
司法》及公司章程的规定，也要遵循《三重一大决策实施办法》的监督要义。
为了提高工作效率，尽快处理具体业务，可以对所有上位规范文件进行提炼简述，制定针对下属企业的《出资人权利清单》，罗列管理的事项，涵盖党建、人事薪酬、投融资、资产交易、国有产权无偿划转等诸多方面；明晰各事项的管理权限，包括三会或其中两会决策的集体决策模式，以及一些简单事项的非集体决策形式。例如，投资项目金额在一定量级以下的，没有达到“大额资金”标准的，不需要党委会进行决策。
#3业务部门风险防范
如上所述，国有企业因其出资股东的特殊性，运行经营也受到特殊的监管。这就给业务部门处理具体问题带来了考验，《公司法》、公司章程及内部规章制度之外，还必须着眼于监管规范文件，追本溯源、寻根究底，以掌握监管的底线与要求，防范风险。
一是判断业务类型
企业业务基本围绕经济活动的生产、交换、分配与消费展开。我们企业非制造类型企业，交换与消费更多。通俗一点，要么我拿钱出去干一个事情，要么我卖点儿啥以物换钱，大多数与钱脱不了干系。从资金本身出发，主要业务可分为三大类。一类是买买买，通过投资或收购买入股权、固定资产及无形资产等。官方标准说法为“股权类投资（投资设立子企业、合资合作企业，收购股权或收购合伙企业财产份额以及对出资企业追加投资等）、资产类投资（固定资产及无形资产投资、不设立企业的合资合作等）、以及其他投资行为”。二类是卖卖卖，包括产权转让、企业增资（含债转股）、资产转让三类卖出所有权的资产交易，零对价划出所有权的国有产权无偿划转以及卖出使用权的资产出租。三类是围绕资金的风险收益活动，融资、借款及担保。除了经济业务外，企业作为股东行使股东权利时，也需要内部决策。如对控股企业修改公司章程的意见、对参股企业股东（大）会表决的意见以及对控股上市公司国有股权变动行为（详见《上市公
司国有股权监督管理办法》）的意见。
二是寻找适用依据
1.找对依据很重要。正如那句英语名谚所说“GivebacktoCeasarwhatisCeasar"sandtoGodwhatisGod"s”，买入资产的投资行为应从投资类监管规范文件中寻找合规路径，卖出所有权的资产交易行为则必须诉诸于资产交易监管规范文件。买入与卖出的根本不同决定了这两类行为监管价值取向不一。卖出国有资产所有权比用国有资产买入资产明显更加关涉国家和人民的利益，要防止国有资产贬值和流失，防止落入不法分子的口袋，所以资产交易规范程序从立项到资产评估到审批都更加严格。例如立项的决策文件必须由董事会作出（各地区情况不一），投资项目立项方式则较为灵活；资产评估必须有第三方机构的专家审核意见；如果是非同一（国资监管机构或国有企业）控制企业内部之间交易的还应到产权交易机构进行进场交易。如果不树立分门别类、按图索骥的实践思维，很容易走弯路、遗漏关键步骤。比如一个资产交易类的项目如果走上了投资项目的合规审查途径，即便立项和审批都由董事会决议了，误认为是投资，可能还会忽略掉必须完成的进场交易程序，仅仅向监管机构进行备案就以为大功告成。出现该做的未做，做了也没用的尴尬处境，造成不必要的时间浪费。
2.从哪里找依据。投资和资产交易的风控制度相对来说比较成熟完备了，从国家到省市都有愈益详细的程序步骤，大型企业内部也会制定自己的投资管理和资产交易管理制度。企业内部的规范文件通常是第一位的，因为已经吸纳了国家、省市的监管精华，结合了自家实际情况、规范也更具体，易操作。如果某一业务类型不常发生，某一级缺乏规范，就按照企业内部、区县、市、省、国家的顺序往更上一层去寻找操作指引。比如关于国有产权无偿划转，国务院国资委2005年出台的《企业国有产权无偿划转管理暂行办法》就是唯一宝典。再比如境外投资，各省市实践不一，有的业务偏少，规范较简略粗糙，出台级别也只停留在省一级。我们国家对于境外投资，一直是多个部门共同监管。除了国家商务部、发改委、国务院国资委对境外投资的核准、备案、审核外，国家财政部对对外投资的财务管理作了特别要求，商务部、中国人民银行、国务院国资委、银保监会、证监会以及外汇局还建立了境外投资的统计与报告制度。各省商务厅、发改委以及国资委基本也沿袭上述管理制度来细化本省的规范。所以说，遇到事情不要慌，你的项目如果是全市首例，也不会是全省乃至全国首例，相信大多数业务在祖国广阔各地早已有先例，有事件就会有规范，操作指引一定在某处等着你的造访。
三是加强沟通
规范有了，就一步一个脚印，依葫芦画瓢。即便如此，实践起来也难免遇到问题，保持与监管机构或上级部门的沟通至关重要。例如对规范的理解是否正确啦，当下有没有还未公布的新的变化呀等等，都需要沟通。有时也会出现规范模糊，理解起来有歧义，适用时模棱两可的情况。法律规则的重要特征之一是明确性，但也正如英国法学家哈特的“开放文本”的理论提出的，一个词主要的意思应当是明确的，但是在边缘地带，该词的意思则会产生模糊的灰色地带。这时候必须找到有权解释机构，问个清楚。
作者介绍
Zeexxxaa经济法学硕士，曾就职于西南一家大型国有企业，现就职于律师事务所，专注公司领域法律服务。经济法学硕士，曾就职于西南一家大型国有企业，现就职于律师事务所，专注公司领域法律服务。
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